Cloud in de praktijk: Complexiteit reduceren

Veel innovaties in de IT zijn in de afgelopen decennia onder het mom van kostenreductie, vereenvoudiging en versnelling geïntroduceerd. Dat geldt ook voor Cloud technologie. Kostenreductie, wat goed mogelijk is, behandel ik in een separaat artikel. Versnelling en vereenvoudiging blijkt in de praktijk een struikelblok. In deze blog ga ik daar wat dieper op in en bespreek daarbij kort een aantal aspecten die van groot belang zijn als je als organisatie van een 3-tier applicatie landschap transformeert naar een API en Microservices gebaseerde architectuur in de Cloud.

Simpeler maken

Veel organisaties hebben in hun IT/Digitale strategie een verwijzing naar het terugdringen van complexiteit. Dit lijkt tegenstrijdig met de toenemende dynamiek, het groeiend aantal technische mogelijkheden en de veelheid aan factoren die van invloed zijn op de klanttevredenheid en het succes van de organisatie.

Het ogenschijnlijke gemak waarmee veel Startups en Scale-ups innovaties oppakken en nieuwe initiatieven opstarten, zien we zelden terug binnen organisaties met een lange historie. Alle goede bedoelingen daargelaten, blijkt digitale vernieuwing en het efficiënt en snel invoeren van Cloud-technologie een uitdaging voor deze organisaties.

Als we de situatie bij deze bestaande organisaties nader analyseren, zien we wel veel innovatie en nieuwe initiatieven. Geen afscheid kunnen of willen nemen van oude technologie (systemen), en het blijven combineren met deze oudere technologie geeft vaak extra complexiteit. Als dan ook nog eens de agile teams of DevOps teams zich moeten houden aan de gangbare processen, waarin geen of onvoldoende rekening wordt gehouden met agile werken, dan neemt de complexiteit verder toe. Veel mensen raken het overzicht kwijt, of missen (nog) de vaardigheden die nodig zijn. Dergelijke situaties roepen bij mij de vraag op of het niet simpeler kan.

Stuur-parameters

De vraag is dan met welke parameters of aspecten de complexiteit teruggebracht kan worden. Zonder een volledig overzicht te geven, volgt hier een opsomming van aspecten die in dit kader aandacht verdienen.

• Doelstellingen en Strategie
  Voorkom dat iedereen zich een eigen beeld vormt van de concrete uitvoering van de bedrijfsstrategie. Vertaal de strategie ieder half jaar naar concrete producten of resultaten die de verschillende persona-s (klanten, interne medewerkers, managers, partners, etc.) gaan ervaren.
• Guiding Principles
  Stel een beperkte set richtlijnen (Guiding Principles) op voor de organisatie. Jeff Bezos (Amazon) heeft er medio 2002 zes opgesteld voor zijn bedrijf. Dat is misschien wat weinig, maar volsta met een set van richtlijnen die binnen ca. 10 minuten gelezen kunnen worden. En laat iedereen elkaar erop aanspreken als niet conform deze richtlijnen wordt (samen)gewerkt. Duidelijke richtlijnen en teams aanspreken op hun verantwoordelijkheid biedt de ruimte om het aantal complexe en/of knellende procedures en processen te reduceren.
• Enterprise begrippenlijst
  Presenteer een centrale ‘Enterprise-brede’ begrippenlijst. Voorkom dat er misvattingen ontstaan over begrippen en terminologie. Maak het niet te moeilijk en kies bijvoorbeeld al voor standaard in de markt aanwezige definities. Zorg dat iedereen, interne medewerkers en medewerkers van derden toegang hebben tot deze begrippenlijst.
• Standaarden en automatisering
  Beperk het aantal standaarden dat binnen de organisatie wordt toegepast. Pas de standaarden vervolgens zo veel mogelijk ongewijzigd toe (Out-of-the-box). Deze werkwijze draagt enorm bij aan het terugbrengen van complexiteit, aan het verlagen van kosten dankzij breed toepassen van eenduidige automatisering en aan de snelheid waarmee nieuwe applicatie-releases respectievelijk nieuwe innovaties kunnen worden doorgevoerd. Op organisatieniveau wegen de voordelen van deze werkwijze veelal op tegen de nadelen van de beperkingen.
• Platform denken
  Adopteer het platform denken, bijvoorbeeld zoals dit door Gartner is gedefinieerd. Eenvoudig gezegd is een platform een omgeving of ecosysteem die de uitvoering van andere diensten en services gestandaardiseerd mogelijk maakt. Dat betekent dat een platform een technisch systeem kan zijn, een low-code omgeving, maar ook een team dat op een gestandaardiseerde wijze diensten herhaaldelijk kan uitvoeren. Standaardisatie en modulariteit zijn belangrijke eigenschappen van een platform. Applicaties, die gebruik maken van zo’n platform, kunnen eenvoudiger blijven door gebruik te maken van integratie-services die op platform-niveau zijn geregeld.
• Verantwoordelijkheid geven en nemen
  Het Platform denken is in de kern een variant van verantwoordelijkheden geven en nemen. Op Enterprise niveau geeft het management een platform-team het mandaat om het platform te besturen, mits het voldoet aan de algemeen geldende richtlijnen (Guiding Principles) van de organisatie. En hoogstwaarschijnlijk prikkelt één of meerdere van deze richtlijnen het platform tot het leveren van toegevoegde waarde. Op haar beurt neemt het platform-team de verantwoordelijkheid op zich om de verwachtingen waar te maken. De ervaring leert deze werkwijze een zekere ondernemerschap van de teamleden vraagt en bij een volwassen invulling tot meer productiviteit leidt. In deze situaties behoudt het management voldoende grip, zonder daarvoor ongewenst veel controlemaatregelen in te voeren.
• Bewustwording
  De nieuwe digitale werkelijkheid en dynamiek brengt nieuwe uitdagingen. Zowel kansen als risico’s. Het is belangrijk dat de betrokkenen, zowel in het management, de faciliterende rollen als de mensen in de operatie zich bewust zijn van deze kansen en risico’s voor hun werkveld. Het is vaak niet voldoende om een certificaat te halen in een nieuwe expertise als je niet begrijpt hoe de nieuwe werkelijkheid is. Dus besteed regelmatig met elkaar, dus niet alleen als IT-experts, aandacht aan relevante veranderingen om te begrijpen wat de impact is of kan zijn van de keuzes die voorliggen.
• Dashboards en transparantie
  Het aanspreken van de medewerkers in de DevOps-teams op hun verantwoordelijkheden, dwingt tot het inzichtelijk maken van de gevolgen die voortvloeien uit de keuzes die op team niveau zijn gemaakt. Het beschikbaar stellen van (real time) dashboards is hierbij van belang. Bijvoorbeeld voor de inzage in kosten, opbrengsten en bijvoorbeeld performance indicatoren. Door deze informatie door te trekken naar het niveau van de waardeketen, ontstaat er een vorm van transparantie. Deze transparantie kan benut worden om samenwerking tussen teams te bevorderen en de teams uit te dagen om de bedrijfsresultaten verder te verbeteren.

Complexiteit reductie

Zodra de transformatie naar de Cloud wordt ingezet, krijgt een organisatie te maken met een mengvorm van traditionele 3-tier gebaseerde architectuur of een zeer moderne en uiterst gefragmenteerde architectuur, gebaseerd op API-s en Microservices. Beide situaties zijn complexer dan de situatie voorafgaand (volledig on-premisses). Door aandacht te besteden aan een aantal aspecten of stuur-parameters, is deze complexiteit te reduceren en uitstekend beheersbaar te maken. De hier genoemde stuur-parameters zijn niet uitputtend, maar vormen wel een goede basis om de digitalisering binnen ieder bedrijf op een controleerbare wijze een boost te geven.

Meer informatie

Wil je meer weten over hoe Sogeti jou kan helpen bij de digitale transformatie van jouw organisatie? Neem dan contact op of lees verder over de services die we je kunnen bieden.

Sinds 2012 is Johan Flikweert in zijn rol als SME bij Sogeti betrokken bij de Cloud-reis van Nederlandse bedrijven. Hij ziet dat bij veel bedrijven vergelijkbare uitdagingen naar voren komen en deelt de ervaringen en inzichten graag door middel van zijn blogs.

Meer blogs uit deze serie:

• Cloud in de praktijk: Cultuur en digitale vernieuwing
• Cloud in de praktijk: DevOps en agile
• Cloud in de praktijk: Hoe Cloud de SLA beinvloedt 
• Cloud in de praktijk: Een Cloud Center of Enablement overwegen